Mise en place de « RSE offices », définition plus collaborative d’une stratégie RSE, mobilisation autour du passage à l’action pour concrétiser des engagements RSE : nombreuses sont les entreprises qui mettent en place des projets de transformations ambitieux pour renforcer leurs engagements sur les sujets environnementaux, sociaux et de gouvernance. Les acteurs de la RSE vivent ces évolutions comme un défi et doivent s’adapter pour piloter ce sujet de plus en plus stratégique.

 

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Entre le renforcement accéléré des exigences réglementaires, l’intérêt accru des citoyens consommateurs, les attentes des candidats sur un marché du travail de plus en plus tendu, cela fait longtemps que la RSE n’est plus un sujet d’annexe de communication financière, ou de conformité réglementaire. De plus en plus de comités de direction s’en emparent comme d’un levier de transformation, profitant de son potentiel encore largement sous-exploité. Potentiel stratégique : la RSE permet d’interroger la vision, le business et l’operating model. Potentiel d’intégration et de désilotage : elle nécessite une vision systémique de la chaine de valeur de l’entreprise, du cycle de vie du produit, des parties prenantes concernées. Potentiel culturel : une transformation RSE embarque en général aussi bien des sujets techniques de mesure de la performance, de refonte des processus ou de redesign des produits, que des sujets de raison d’être, de culture pour créer les nouvelles coopérations nécessaires dans l’organisation.

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Enfin, et c’est peut-être le plus important, la RSE a désormais un fort potentiel aspirationnel : après avoir trainé longtemps une image de technicité et de superficialité peu engageante, les transformations RSE peuvent être mobilisatrices et pour tout dire, « sexys ». Il n’est d’ailleurs pas rare que des équipes aient lancé d’elles-mêmes des initiatives locales qui ne demandent qu’à être relayées. Avec une vision et un horizon temporel, une stratégie RSE peut fixer un cadre ambitieux et assez souple pour intégrer de multiples projets, ce qui permet aux collaborateurs à tous les niveaux de proposer des initiatives et de trouver leur place dans la dynamique. La RSE a un fort potentiel de mobilisation, et c’est un aspect à ne pas sous-estimer pour engager tous les métiers qui doivent se transformer, chez les équipes opérationnelles (innovations environnementales et sociales sur les produits et services de l’entreprise), qualité (respect de nouvelles normes, certifications,…), juridiques (éthique, déontologie, gouvernance), RH (diversité et inclusion), finances (finance responsable, contrôle de gestion et audit interne de la tenue des engagements, soutenabilité financière des engagements pris…), achats et moyens généraux (achats responsables, gestion responsables des parcs immobilier et automobile),…

 

La mue de la RSE, qui de sujet technique devient un sujet stratégique, constitue un changement radical pour les acteurs qui s’en étaient saisis à partir des années 1990 et surtout 2000, en général dans les directions Communication, parfois Finances et RH, voire à la Qualité. Ils font face à des attentes qui évoluent d’un coup, très vite, et de manière presque contradictoire. D’un côté, l’expertise nécessaire sur les sujets RSE se complexifie à vue d’œil à mesure que la science et les normes progressent sur ces matières encore relativement jeunes. De l’autre, les acteurs de la RSE sont désormais aussi attendus sur leur capacité à rendre lisibles et traçables les engagements de l’entreprise, sur leur capacité à conduire des transformations ambitieuses, à passer de l’intention à la réalisation, à avoir un effet d’entrainement sur l’ensemble de l’organisation.

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Ce basculement est comparable à ce qui s’est passé pour la transformation digitale, qui était au début des années 2010 le domaine technique d’un petit nombre d’acteurs et de directions spécialisés, et qui a dû rapidement devenir l’affaire de tous dans l’entreprise. De la même manière que des « digital offices » se sont mis en place pour la conduire, les « RSE offices » doivent piloter la transformation de nombreux métiers et processus, des réorganisations parfois profondes, un travail d’appropriation de la nouvelle stratégie dans l’ensemble de l’organisation. Voici des retours d’expérience des Digital Transformation officers qui peuvent être utiles aux nouveaux RSE officers :

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• Donner du sens et soigner l’expérience utilisateur, sans penser que les outils créent les usages (comptabilité carbone, SME…)

• Prendre la juste mesure de la dimension culturelle des changements nécessaires

• Miser sur la création de réseaux : réseaux de référents RSE dans l’entreprise (comme il y a eu des référents digital), mais aussi mise en réseau avec des partenaires extérieurs (à chercher dans les start-ups et dans les associations) ; mise en réseau de pilotes internes sur des modes d’intrapreneurship

• Former les managers, mais aussi les RH, aux changements stratégiques et aux nouvelles compétences attendues d’eux et de leurs équipes, sans sous-estimer les diversités intergénérationnelles

• Garder un temps d’avance pour accompagner la montée en maturité de l’organisation : pour le digital, de nombreux Digital officers ont été remplacés par des Data officers pour conduire la transformation de l’entreprise pour la rendre data-driven…

 

Autant de leviers à saisir pour les acteurs dans les entreprises : c’est un jeu qui en vaut la chandelle, à la fois pour eux et pour renforcer la contribution des entreprises à la création d’un avenir souhaitable pour tous.

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